Kreativ wie ein Startup

Nur wer Ideen entwickelt, kann im Wettbewerb bestehen. Daher hat ThyssenKrupp eine Innovationsstrategie erarbeitet, um die Technologieentwicklung im Konzern voranzutreiben. Wie das in der Praxis aussieht, zeigt etwa das TechCenter Carbon Composites in Dresden.

Der schwarze Faden sieht aus wie eine ganz normale Textilfaser, doch sie gilt als Material der Zukunft. „Hier, ziehen Sie mal kräftig“, sagt Ingenieur Christoph Pawelski und drückt einem das eine Ende der Faser in die Hand, das andere hält er fest. Das Bündel aus Tausenden haardünnen Fasern hält. Egal, wie kräftig man zieht. „Nun machen Sie mal einen Knoten.“ Ein Knick, und schon brechen die Fasern.
Das ist typisch für Kohlefasern. Sie sind in der Längsrichtung haltbarer als Stahl und deutlich leichter. Allerdings sind sie in der Herstellung auch bis zu 100 mal teurer. Denn damit sie aus allen Richtungen belastet werden können, werden die Fasern komplex verwebt, in Kunststoffe gegossen oder auch mit Metallen kombiniert. Das ist mit viel Handarbeit verbunden, die Serienfertigung steht ganz am Anfang. ThyssenKrupp will das ändern – und zum Vorreiter in der Produktion von Kohlefaser-Verbundstoffen für größere Stückzahlen werden. Um das zu erreichen, hat der Konzern das TechCenter Carbon Composites (TCCC) gegründet. Das unscheinbare Gebäude westlich von Dresden ist ein Treibhaus für Innovationen – eins der ersten seiner Art bei ThyssenKrupp.
Nun wurde im Konzern schon immer rege entwickelt. Neu ist aber, wie das geschieht: auf Grundlage der Innovationsstrategie. Sie lautet im Kern: Innovationen von
ThyssenKrupp sind nachhaltig, patentierbar und sie entstehen in einem wiederholbaren, definierten Prozess. Der Grund für diese Strategie: Eine Idee allein reicht heutzutage nicht aus, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. „Innovation ist die Durchsetzung einer Neuerung, nicht allein ihre Erfindung“, heißt es beim Ökonomen Joseph Schumpeter. Denn bis sie durchgesetzt ist, kann man viel falsch machen: zu viel Zeit und Geld für die Entwicklung aufwenden etwa; zu spät erkennen, dass ein genial erscheinender Einfall doch nicht in den Markt passt; oder aber die Idee wird einfach nicht weiterverfolgt, weil das nötige Geld, die nötige Zeit fehlt.

Ein Produkt bis zum Ende denken
Damit solche Fehler künftig seltener passieren, setzt ThyssenKrupp auf „Product Lifecycle Management“ (PLM). Dieses Konzept soll Entwickler dazu bringen, ein Produkt zu Ende zu denken, und zwar im wörtlichen Sinn: Sie sollen nicht nur darüber nachdenken, wie es konstruiert wird oder wie die Produktion abzulaufen hat, sondern auch, wie Vertrieb, Marketing, Kundenbetreuung zu gestalten sind. Und: Wie man mit einem Produkt umgeht, wenn es nicht mehr genutzt wird. Alle Lebensphasen eines Produkts – Entwurf, Konstruktion, Produktion, Instandhaltung, Entsorgung – werden mitgedacht und aufeinander abgestimmt. Das spart Zeit und Kosten. Und macht aus guten Ideen erfolgreiche Produkte.
An vielen Stellen im Konzern wird bereits mit solchen „Strukturierten Produktentwicklungsprozessen“ gearbeitet. Künftig soll es einen einheitlichen Rahmen für PLM geben. Ziel ist es, Etappenziele zu definieren, die eine Idee auf dem Weg zum Produkt zurücklegen muss. Anhand von klaren Kriterien soll dann jeweils geklärt werden, ob und wann die nächste Etappe der Entwicklung angegangen werden kann. Wie dieser Rahmen aussehen soll, wird derzeit beraten. Den Auftakt dazu machte ein konzernübergreifendes Team am 19. März im „Q2 forum“, dem Konferenzgebäude im Herzen der ThyssenKrupp Zentrale in Essen. Bis Ende September will das Team die Grundregeln entwickeln. Die Business Areas passen diese anschließend für ihre speziellen Zwecke an. Das ist wichtig, weil Produktmanagement im Anlagenbau anders abläuft als beispielsweise bei Serienprodukten für die Automobilindustrie.

Unvergleichlicher Energieverbund
Ein weiteres strategisches Ziel: Nicht mehr jedes einzelne Unternehmen soll für sich entwickeln, sondern alle arbeiten zusammen, um von den Stärken der anderen zu profitieren. Dieser Ansatz reicht sogar weit über den Konzern hinaus. Am jüngst gestarteten Forschungsprojekt „Carbon2Chem“ beteiligen sich gleich mehrere Branchen und Unternehmen. „Wir erfinden nichts wirklich Neues“, sagt Projektmanager Markus Oles.
Das klingt bescheiden. Dabei könnte das jüngst gestartete Vorhaben „Carbon2Chem“, das von Technologiechef Reinhold Achatz und Markus Oles bei ThyssenKrupp betreut wird, mehrere Branchen nachhaltig verändern. Die Idee: Bei der Stahlproduktion entstehen große Mengen wertvolles Hüttengas. Statt sie zur Stromproduktion zu nutzen, könnten sie vor Ort als Rohstoff für chemische Produkte verwendet werden. Und zwar immer dann, wenn Windräder und Solardächer gerade mehr Strom produzieren als benötigt wird. „Vorne kommt Hüttengas rein, hinten kommen Dünger und Treibstoff heraus – das ist unser Ziel in zehn Jahren“, sagt Oles. Die technischen Verfahren, um das zu realisieren, sind schon seit Jahrzehnten bekannt. Doch bisher sind die Prozesse für ein einzelnes Unternehmen nicht wirtschaftlich und viel zu aufwendig. Die Lösung heißt „cross-industrielle Netzwerke“: die Kooperation verschiedenster Branchen und Unternehmen. Allein bei ThyssenKrupp sind Steel, Industrial Solutions und das TechCenter Control Technologies mit einbezogen – eine enorme Koordinationsaufgabe. Außerdem wird der Konzern mit anderen Branchengrößen kooperieren, etwa BASF, Bayer, Siemens und RWE. Wissenschaftliche Unterstützung liefern das Max-Planck-Institut, die Fraunhofer-Gesellschaft und die Ruhr-Universität Bochum. Dieser Forschungsverbund sucht seinesgleichen.
Wie die Theorie der besseren Vernetzung in der Praxis aussieht, zeigt sich auch im TCCC in Dresden. Hier trifft Flugzeugentwickler auf Autoexperte, Maschinenbauer auf Aufzugingenieur, Materialexperte auf Projektplaner. Jeder kann eigene Erfahrungen und Ideen einbringen. Und alle arbeiten spartenübergreifend. Das Center ist ein Innovationsdienstleister für die Business Areas auf dem Gebiet der Kohlefaser. Angesiedelt ist es in Reichweite potenzieller Kunden wie BMW und Porsche, die in der Nähe eigene Werke betreiben. Zudem gibt es an der Dresdner Universität ein Institut für Leichtbau und Kunststofftechnik.

Start-up im Großkonzern
Im Center selbst ist von Großkonzern nichts zu spüren. Es herrscht eine Atmosphäre wie in einer neuen Firma. Im Center sollen die Entwickler die Chance erhalten, Wagnisse einzugehen, befreit vom Kampf um Ressourcen und Zuständigkeiten. „Für uns ist das Selbstausprobieren sehr wichtig“, beschreibt TCCC-Chef Christoph Klotzbach die Stimmung. Allerdings: „Auch wir müssen natürlich unsere Vorgaben erreichen, sonst werden wir ganz schnell dichtgemacht.“ Start-up-Risiko statt Konzernsicherheit. Zugleich profitiert das kleine Center von der Anbindung an ThyssenKrupp. Als Startbudget erhielt es für die nächsten vier Jahre einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag. Andere Jungunter­nehmer können von solchen Summen oft nur träumen. Dazu kommen die Vorteile durch den Konzern im Einkauf, bei Rechtsproblemen oder Behördengängen.
Inzwischen haben die Entwickler am Rande der Stadt Büroräume bezogen und eine Werkshalle angemietet. Bisher stehen dort zwei Großmaschinen: eine Zuschneidemaschine und eine stockwerkgroße Schnellhubpresse. An ihnen testen die Entwickler, wie sich Druck und Hitze auf neue Materialproben auswirken. Die beiden Geräte werden nicht lange die einzigen in der Halle bleiben. Am Boden sind weiße und gelbe Markierungen zu erkennen – hier sollen die nächsten Maschinen hin. Die Zukunft ist vorgezeichnet.

Erschienen in ThyssenKrupp WE-Magazin 2/2014

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